我们花了三年时间和金钱，来证明成立制造部的决策是对还是错？

我不是一个特别怀旧的人，或许以后某个阶段会有，但是目前更多还是着眼在未来。但是，作为博客的记录来说，将已经发生过的事情写下来，除了有记录某个阶段的想法和事件的作用以外，还可能有一定“以正视听”的作用。

前几天和某位新同事聊天，其中就聊到了TA听别的同事转述过的一件公司决策。有位老同事在这位新同事面前，有点抱怨精机事业部制造部的投入是导致公司盈利困难的原因之一。我不否认这点，因为经营数据客观地存在，制造部的投入与回报的确没有达到理想的状态。我与这位新同事分享了当年决定投资制造部的背景，以及我的反省。

2017年时，我们从深圳福永搬到东莞长安。精机事业部并没有马上决定建立自己的工厂，我有自知之明：我们更擅长国际贸易和供应链管理，亲自做产品加工的成本不会比现有供应商低。因为，我们对自己的要求太高了，而有些要求是需要付出成本的，比如现场管理就要比当前合作的供应商的管理成本要高。因为创业以来一直有稳定的日本客户，不少朋友甚至是同事多年来一直都在劝我直接开办工厂，说这样可以赚更多的钱。我一直并不认同这个观点，因为我太清楚自己追求”完美“的毛病了。

搬公司到东莞时，有一家供应商愿意一起搬迁过来，并同意租用同一层楼。我们达成一致协议，在不影响成本、交期、品质的基础上，我们优先给这家供应商订单，而他们也自然成为我们对客户展示的工厂。看似一切都好的协议，在不断出现的变化面前，一次又一次的被现实挑战。首先是这家供应商的核心技术人员，因为与公司的搬迁补偿没有达成统一而离职，产品质量问题频发，进而严重影响产品交期。我们虽然近在咫尺，经常和他们一起商量解决办法，但奈何产品还是靠技术人员生产出来。熟练的工人流失，新技术人员的能力不足，一直在影响我们的合作。我们为了将终端客户的影响降到最低，不得已将一些产品转单生产。这样的问题一直持续近半年，导致我们与这家供应商的合作并没有达到之前双方的预期。

屋漏偏逢下雨天，这家供应商老板的家里也发生了不少事情。老人生病，家人被骗等，老板和老板娘心情非常不好。正所谓，人在运气差的时候，做什么决策都可能是错的。老板娘在又一次双方的项目合作失败后，冲着我们同事大怒：以后不允许再带客户来参观......虽然这并没有当着我的面说这样的话，但是还是深深地刺痛了我。

当年我们业绩正是高峰期，董事们聚在一起又一次聊到了建立制造部的想法。大家最后总结出以下成立制造部的必要理由（以下引用制造部汪副总的总结，他时任购买部经理）：

1，技术开发。当时行情不错，供应商都只想做成熟的产品，打样不想花时间对应。我们投入投备配合客户做新产品的开发打样，量产合理性的验证，做好客户服务对应的同时，可以拿到更多订单。

2，我们想做汽车零件，如果没有制造车间，我们的IATF16949生产过程无法验证，没有办法拿到该行业的体系认证。

3，当时KANOU在业内具备一定的知名度，某些客户对我们的技术能力评价尙可，这些技术能力也需要一定的生产能力来支持，而不仅仅是依靠供应商来搞定，让客户能够更安心我们的技术能力。

4，随着我们进入医疗行业，有些保密的要求和核心零件不允许外协，需要有一定的生产能力。

综上所述，我也被当时的业绩情况和供应商对我们的不客气双重情绪左右，拍板决定投资自己的精密机械加工工厂。于是，我们开始招聘生产管理人材，竟很快聘请到了一位经验丰富的管理人员。同时，房东又提供了一个好消息：旁边的工厂要搬走。正愁制造部没有地方，现在马上就送来了，真是要什么有什么的感觉。我甚至有点飘飘然：这难道是让我们自己做加工的天意安排？

在制造部定位方面，我主张要和供应商实现差异化。因为，如果我们也购买与供应商一样的加工设备，供应商会担心与我们的合作到了头，不利用后面的长期合作关系。因为这样的事情在行业内发生多次，但凡有自己加工厂的贸易公司，都将好做的或赚钱的产品留给自己，不好做的或是便宜的发给供应商的问题，至少他们的供应商是这么想的。我希望凯路精密不要这样。在多次思想碰撞后，我们决定购买5轴加工设备，并将制造部定位在开发、样品生产，以区别和供应商的竞争。

这个决定我到今天都认为方向是没有问题的，但我承认这是失败的决策。并不是说设立制造部的决策是错的，而是定位做5轴加工太超前了。这个超前当然也是相对我们自己而言，因为从没有做加工一下子就跳到做5轴复合加工，在人才、资金、客户渠道、软件实力方面等都大大地超过了我们的能力范围。

我们管理团队的能力根本落地不了这么超前的战略，这当然这是我们花了很多钱和时间才买回来的答案。如果我们请了更合适的人、如果我们在客户拓展方面更加努力、如果我们能灵活地应对国内客户......或许5轴复合加工的定位还是有机会落地。但是，企业经营没有如果。

现在制造部团队已经磨合了3年，我们从0到1做了很多的尝试。制造部已经不像初成立那样做不了什么产品，现在已经可以承担一些高精尖项目的研发生产。我们的商业模式已经从纯贸易转成工贸结合，为客户的安心供应多了一重力量。

结尾，我想说制造部已经是既定事实，我们管理团队要做的是继续帮助他们更健康地成长。通过他们的相互合作，利用自己有工厂的优势，争取让客户更加放心我们的产品，从而支撑更好的业绩发展。如果还是将公司决策投资制造部而影响盈利的事放在嘴边，只能说此人不识时务、不识大局！